5 processus RH qui ne sont pas de la gestion de compétences

Posted by Badis Khalfallah on 27 févr. 2019 18:09:25
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Jocelyn Martin, ex-DRH de Stago et désormais consultant RH revient avec nous sur 5 processus à ne pas confondre avec une vraie politique de gestion de compétences. Il a vu ces 5 processus RH souvent confondus, consciemment ou inconsciemment, avec de la gestion de compétences. Dans les faits, ces 5 processus ne suffisent pas. Ils ne suffisent pas parce qu'il manque souvent: la volonté stratégique, le temps, le savoir-faire, les outils...pour toucher vraiment à la gestion de compétences.

1 - La GPEC ne suffit pas

Le strategic workforce planning est une obligation légale dans le secteur de la santé que Jocelyn Martin connait bien.

La plupart des entreprises concernées connaissent les deadlines de remise de projet GPEC à l'avance. Malheureusement, dans la plupart des cas, le projet ne démarre que 3 semaines avant la date butoir. Ce n'est pas par manque de volonté. L'équipe RH est souvent surchargée et le projet n'est pas suffisamment valorisé. La GPEC est vue simplement comme une obligation légale et non comme un élément important d'une politique de gestion de compétences.

Dans l'expérience de Jocelyn, une équipe de 8 personnes faisait l'audit des compétences de 1200 salariés. Ils prenaient 2 semaines de travail pour faire l'audit de 450 métiers/descriptions de poste. Une fois le projet délivré, l'utilisation stratégique était très limitée. Jocelyn nous a confié que cet exercice était très frustrant.

L'exercice était très frustrant car la valeur de l'exercice aurait pu être beaucoup plus élevée.

Ce que la GPEC aurait pu être :

  • Un projet GPEC aurait pu être généré par un référentiel métiers et compétences déjà établi et à jour. Ceci aurait réduit le temps de livraison du projet.
  • La GPEC aurait pu impliquer plus le collaborateur et les managers.

2- La mise à jour des fiches de poste ne suffit pas

Toujours dans le secteur de la santé, Jocelyn Martin a dû effectuer des recrutements dans un secteur qui évolue rapidement. Il fallait sans cesse redéfinir les fiches de poste au moment du recrutement, même pour un remplacement. Il fallait redéfinir les responsabilités du poste, les compétences recherchées etc... À chaque recrutement, il fallait reprendre à zéro.

Avec, en moyenne, une heure de travail par mise à jour de fiche de poste et avec une centaine de recrutements par an - le temps passé sur cet exercice était considérable pour l'équipe.

Ce problème de mise à jour des fiches de poste se posait également pendant les phases d'internationalisation. Dès que l'entreprise s'implémentait dans un nouveau pays, ils devaient reprendre à zéro le processus - remettre tout à plat. Cela retardait considérablement la possibilité de tester le marché de l'emploi local, ce qui mettait d'autant plus les responsables de l'implémentation en difficulté.

Ce que la mise à jour des fiches aurait pu être :

  • Avec un référentiel métiers et compétences à jour, ils auraient pu rapidement mettre à jour les fiches de poste.
  • Pour les déploiements internationaux, ils auraient pu gagner plusieurs semaines. Ils auraient ainsi pu tester le marché de l'emploi local plus tôt. Ceci leur aurait permis d'ajuster l'opérationnel du déploiement plus rapidement.

3- Le projet de référentiel métiers et compétences ne suffit pas

La norme dans les entreprises est de ne rien faire pour les compétences, nous confie Jocelyn Martin. En tout cas, la norme est de mettre ce dossier au second plan. Beaucoup de directions RH confondent descriptions de poste et compétences. Et même pour les descriptions de poste, elles ne sont maintenues à jour que pour une petite partie des métiers.

Mettre en place un référentiel standard a été particulièrement challengeant nous dit Jocelyn Martin. Les référentiels qu'il a pu développer au cours de sa carrière faisaient souvent l'objet de débats. Ces débats portaient sur les compétences nécessaires pour les différents métiers. Il y avait souvent un désaccord entre managers, RH, et collaborateurs - notamment sur la définition de certaines compétences. Par exemple, la compétence "animer une réunion de travail" peut se décomposer en de multiples compétences différentes. Il était difficile d'établir des compétences standards acceptés par tous.

"On a dû trouver des référentiels. Mais les gens ne sont pas d’accords. On y passe des heures carrées", déclare Jocelyn.

Il nous raconte que certains collègues ont pu mettre 18 mois à finir leur projet de référentiel, justement à cause des débats autour des compétences de chaque poste.

Ce que le projet de référentiel métiers et compétences aurait pu être :

  • Si les compétences liées à chaque métier étaient définies par un partenaire externe, cela aurait certainement réduit le temps d'exécution. Les débats n'auraient pas été aussi longs.
  • Un référentiel est compliqué à mettre en place mais encore plus compliqué à maintenir à jour. Il est important que ce référentiel évolue dynamiquement en fonction des recrutement et des évolutions des métiers. Une compétence n'a qu'une durée de vie moyenne de cinq ans. Avoir accès à une base de donnée métiers/compétences constamment mise à jour est le seul moyen de ne pas retravailler les référentiels constamment.

4- Les job boards ne suffisent pas

Un des piliers d'une bonne politique de gestion de compétences est l'amélioration de la mobilité interne, qu'elle soit horizontale, verticale ou géographique. La réponse concrète des entreprises actuellement est tout simplement de mettre en place des job boards centralisés. Cela ne suffit pas à améliorer la mobilité interne.

Malheureusement, ces systèmes n'empêchent pas certains candidats internes de se manifester très tard dans le processus de recrutement, voire même de passer à côté de l'offre. Les collaborateurs peuvent tout simplement ne pas avoir conscience des différentes opportunités internes.

Le vrai problème c'est que ces job boards ne permettent pas d’aller au devant des collaborateurs qui ont les bonnes compétences et aspirations. Beaucoup de candidats ne pensent pas postuler parce qu'ils ne pensent pas avoir les bonnes compétences ou correspondre au profil recherché.

Ces job boards ne ciblent pas activement les candidats internes potentiels.

“Il faut aller les chercher, surtout les collaborateurs qui ont du potentiel et ce n'est pas fait aujourd'hui."

Ce que le job board aurait pu être :

  • Un outil dynamique qui connait les aspirations et compétences des collaborateurs.
  • Un outil qui permet de cibler activement les collaborateurs dans l'organisation.

Pour en savoir plus sur la création d'une politique de mobilité interne efficace, retrouvez le témoignage de César Tierz - Directeur du Talent Management chez Essilor en cliquant ici. 

5- Le plan de formation standard ne suffit pas

Comme nous l'avons vu dans les paragraphes précédents, il est déjà difficile de référencer les différents métiers et compétences. En admettant que ce projet soit mené à bien, le référentiel produit ne représente qu'une photo du présent.

Avoir une visibilité sur les compétences actuelles serait déjà une victoire pour beaucoup de direction RH nous confie Jocelyn Martin. Cependant, le processus deviendrait surtout intéressant si il permettait d'avoir une visibilité sur les besoins de compétences futures.

Les directions RH pourraient ainsi avoir une vision sur les nouvelles compétences et nouveau métiers dont ils vont avoir besoin. Ils pourraient ainsi préparer sereinement leurs recrutements et leurs plans de formation de manière ciblée et dynamique.

Actuellement, les entreprises se rendent compte de l'absence d'une compétence dans l'urgence. Par exemple, un nouveau client demande une nouvelle intégration au produit. Les managers se rendent alors compte que personne ne sait mener à bien ce projet en interne.

Cela aurait pu être anticipé en amont. Et un éventuel recrutement aurait pu être anticipé. Ou encore mieux, le plan de formation aurait pu être adapté.

Ce qui fait qu'un plan de formation est performant, c'est justement de pouvoir anticiper des besoins métiers concrets.

Il s'agit de former aux compétences manquantes et d'éviter de recruter dans l'urgence ou de passer par des prestataires.

"En France, on recueil chaque année les besoins en formation et ça devient un rituel inefficace. C’est soi disant basé sur des besoins stratégiques, mais la vérité c’est qu'on ne connait pas les compétences. La compétence, c’est quelque chose de précis. Et on tire au fusil de chasse", déclare Jocelyn.

Tout cela rends le ROI des programmes de formation très faible.

Ce que le plan de formation aurait pu être:

  • Une anticipation concrète des futurs besoins métiers.
  • Un processus très précis de mesure et d'ajustement des compétences.

 

Topics: Cartographie de compétences, Gestion de compétences

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