Entreprise en croissance, comment éviter les erreurs de recrutement ?

Posted by Badis Khalfallah on 21 févr. 2019 11:00:18

 

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"Avons-nous fait le bon choix ? Est-ce le bon candidat ?"

Ces questions sont probablement celles que vous vous posez à la suite d’un nouveau recrutement. Le recrutement n'est pas une science exacte.

Ce nouveau collaborateur semble avoir l’expérience et les compétences pour correspondre au poste. Mais comment savoir si ce choix s’avérera gagnant ?

Une entreprise en forte croissance doit faire beaucoup de recrutement pour assurer les nouveaux besoins. Et ces recrutements représentent des coûts non négligeables. Il y a des coûts de recrutement directs (publication d'annonces et frais d'agence, entretiens et temps passé, coûts de formation et on-boarding) qui représente 5000€ par candidat en moyenne.

Et il y a également un coût de recrutement indirect qui est beaucoup plus élevé. Ce coût indirect est le coût d'opportunité d'avoir un poste non-exploité pendant toute la période du recrutement, qui peut durer plusieurs mois.

Une erreur de recrutement ne fait que faire augmenter ces coûts. Il est donc essentiel de limiter ces erreurs.

Simon Renaud est CEO chez FCM Travel et il a fait face à une augmentation de 200% de ces effectifs en 2 ans. Il revient avec nous sur :

  • le coût réel des erreurs de recrutement,
  • le challenge de garder sa culture d'entreprise malgré la croissance et,
  • les mesures qu'ils ont mis en place pour limiter ces erreurs.

1. Avoir conscience des coûts réels des erreurs de recrutement.

Les entreprises en croissance n'ont souvent conscience que des coûts de recrutement directs: les coûts de diffuser les annonces sur les job boards, le temps passé en entretien, le temps d'intégrer et de former les nouveaux collaborateurs... Il y a en réalité un coût indirect beaucoup plus élevé: le coût d'opportunité. Chaque poste qui n'est pas pourvu est un poste qui coûte de l'argent à l'entreprise, d'autant plus s'il s'agit d'un remplacement. Pour un poste de directeur commercial à pourvoir, par exemple, chaque mois qui passe sans que ce poste ne soit occupé, ce sont des ventes non-conclues et des équipes non-managés. Au final, c'est une perte de revenu indirecte pour l'entreprise.

Recruter le bon profil peut représenter plusieurs mois de travail. Une erreur de recrutement, c'est à dire recruter un profil, puis se rendre compte que le profil ne correspond pas aux attentes et devoir ré-enclencher la recherche, augmente significativement ces coûts directs et indirects.

Simon Renaud, estime que pour un poste de directeur commercial, chaque erreur de recrutement peut coûter jusqu'à 100k € à l'entreprise.

Chaque erreur de recrutement s'accumule et impact fortement la trajectoire de l'entreprise. Pour Simon Renaud, le calcul est simple. Il estime que si ils avaient fait 2 fois moins d'erreurs de recrutement en 10 ans d'activité, l'entreprise aurait certainement un chiffre d'affaire 2 fois plus grand.

2. Mieux identifier les compétences de savoir-être dont l'entreprise à besoin (les softs skills).

Chez FCM, la culture d'entreprise a contribué fortement à la croissance rapide qu'a connu l'entreprise. Le paradoxe est que plus l'entreprise croit plus le risque de voir la culture d'entreprise se diluer est fort. Préserver la culture de l’initiative et de l’entrepreneuriat, qui a fait le succès de l'entreprise devenait critique.

“Notre but c’est que nos équipes nous remplacent même si c’est difficile, même si ça fait peur” explique Simon.

Beaucoup des erreurs de recrutement venaient non pas d'un manque de compétences techniques (hard skills) mais d'un manque de soft skills.
En tout cas, les soft skills de certains candidats ne correspondaient pas à la culture de FCM.

Le processus de recrutement en place ne semblait pas filtrer suffisamment bien les candidats sur la base des soft skills. Ils ont même favorisé, dans certains cas, les hard skills d'un candidat pour se rendre compte de leur erreur quelques mois plus tard.

“En recrutement en hard skills, nous nous sommes planté”, déclare Simon.

Quand bien même un candidat possède les hard skills nécessaires à l'exécution d'un poste, si il ne dispose pas des soft skills qui lui permettront de s'intégrer à la culture d'entreprise - le profil n'évoluera pas.

Pour Simon, former un candidat à une compétence technique qui lui manque est possible et souhaitable. En revanche, former un candidat aux soft skills est beaucoup plus difficile.

3. Mieux cartographier le candidat et les compétences nécessaires pour réussir dans l'organisation.

Il est important de définir en amont les éléments que l'on souhaite retrouver chez un nouveau collaborateur. Et ceci, à la fois pour le poste spécifique mais aussi, à plus long terme, pour l'évolution du candidat dans l'organisation.

Google, par exemple, ne recrute pas seulement pour un poste ou un département mais pour l'ensemble de l'entreprise. Si un candidat postule pour être commercial, les recruteurs et les managers vont choisir les candidats qui pourront exceller en tant que commercial mais aussi évoluer vers d'autres fonctions. Un recruteur Google, nous a confié qu'il n'est pas rare de voir des parcours de carrière très atypiques au sein de l'organisation. Un commercial peut, par exemple, évoluer vers un poste de product manager en quelques années.

Ce mode de recrutement nécessite de considérer l'ensemble des compétences d'un candidat. Les processus de recrutement doivent donc inclure:

  • l'évaluation des soft skills (comme nous l'avons vu précédemment)
  • l'évaluation des capacités de raisonnement. Il est très important de poser au candidat des questions ouvertes et de voir comment le candidat structure ses réponses.
  • l'évaluation de la capacité à gérer le stress et les challenges. Demander de résoudre des cas d'étude dans un temps limité et sans préparation préalable du candidat va permettre de voir comment le candidat gère les situations nouvelles sans paniquer.
  • l'évaluation de la capacité de leadership du candidat. Il est très important de demander au candidat de décrire des situations où il/elle a démontré des capacités de leadership. Des questions sur le mode S.T.A.R, permet de très rapidement évaluer cela.
  • la prise de référence. Il est important d'avoir au moins une référence. Cela permet d'avoir une perspective extérieure sur le candidat et ses compétences. Cette partie est souvent négligée par des entreprises en croissance qui recrutent dans l'urgence.
  • l'évaluation de sa motivation et du parcours de carrière envisagé. Il faut bien comprendre la vision de carrière à moyen/long terme du candidat. Le poste pour lequel il/elle candidate doit l'aider clairement à atteindre ses objectifs.

4. Faire le point sur les ressources en interne. La mobilité interne avant le recrutement.

La DRH de FCM, Caroline Noizet, est selon Simon un très bon exemple du besoin de privilégier la mobilité interne au recrutement. Caroline a été promue au poste de DRH. Elle avait cependant moins d'expérience préalable que ce qui aurait été demandé à un candidat externe.

Le pari a été gagnant. Caroline s'est révélée et a délivré de meilleurs résultats que les DRH précédents qui avaient pourtant plus d'expérience.

"C'était une petite prise de risque à court terme mais qui a porté ses fruits" déclare Simon.

Au-delà d'un gain de temps et d'argent considérable, la mobilité interne permet de retenir plus longtemps les collaborateurs. C'est aussi un choix qui réduit, de fait, considérablement les erreurs du recrutement grâce à une connaissance plus approfondie du candidat.

Attention cependant à ne pas passer à côté des profils en interne par manque de connaissance. En effet, il est souvent difficile de privilégier la mobilité interne pour beaucoup d'entreprises parce qu'elles ne connaissent pas assez bien les compétences et aspirations de chacun. Plus les effectifs grandissent et plus cela devient le cas.

Il y a également un autre frein à la mobilité interne qui est le manque de ressources pour former les profils internes destinés à évoluer. La mobilité interne implique de devoir, par exemple, compléter les compétences d'un collaborateur et le préparer à un poste hiérarchique plus élevé. C'est là qu'il faut connaitre à la fois les lacunes du collaborateur, les compétences nécessaires pour occuper ce nouveau poste et enfin avoir la capacité de former le collaborateur.

Dans ce cas d'étude conduit avec FCM Travel, nous vous montrons comment Boost.rs a aidé l'entreprise à diminuer de presque 40% le nombre d'erreurs de recrutement.

Retrouvez le cas d'étude FCM Travel en cliquant ici. 

 

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Simon Renaud, CEO de FCM Travel

Topics: Cartographie de compétences, Recrutement

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